L’intelligence collective peut-être facilitée par la transformation numérique, et réciproquement. Pour autant ni l’une ni l’autre ne garantissent la performance collective. Il ne suffit pas de connecter des personnes entre elles et avec des machines, fussent-elles dotées d’intelligence artificielle. Seule une vraie coopération permet d’améliorer les résultats économiques et sociaux.

La coordination peut être aidée, ou contrainte, par des logiciels, mais la coopération pose le problème de ce qu’un employeur peut prescrire et évaluer. De plus cela peut bousculer les équilibres sociojuridiques en place.

Concrètement cela pose trois questions : quels comportements manquent vraiment ?, Est-il bon de les « payer » ?, et si oui combien ? Plus précisément, 1) Au vu de la façon dont les emplois sont tenus, quels comportements collaboratifs sont nécessaires ? 2) Une fois ceux-ci reconnus, et compte tenu des rémunérations déjà versées, on pourra décider s’il faut les récompenser, et si oui comment. 3) Enfin s’il doit s’agir d’argent, quels montants seront incitatifs (psychologiquement) et justes (juridiquement) ?

Un outil novateur a été conçu pour vous aider à y répondre en optimisant les couts. A partir de l’approche systémique présentée ci-dessous, il permet de faire des hypothèses et de visualiser leurs effets, afin de prendre les bonnes décisions.

1) Au vu de la façon dont les emplois sont tenus, quels comportements collaboratifs sont nécessaires ?

La façon dont les emplois sont effectivement tenus rejoint le « travail réel » (souvent opposé au travail prescrit). En fait chaque organisation, selon sa culture et la phase dans laquelle elle se trouve, va générer des routines, préférences, usages. Ce sont eux et non les postes qui permettront de déterminer si certains comportements collaboratifs manquent, et lesquels.

Dans un second temps il devient possible de décider ceux qui gagneront à être expressément visés. Ils ne le sont pas tous, et il faut distinguer entre ce qui est souhaitable mais de façon tacite, et ce qui peut donner lieu à des actions précises, auxquelles faire correspondre des mesures. Sans ce dernier point, aucune récompense (financière ou non) ne pourrait être attribuée de façon vertueuse.

2) Une fois ceux-ci reconnus, et compte tenu des rémunérations déjà versées, on pourra décider s’il faut les récompenser, et si oui comment.

Identifier les comportements collaboratifs à cibler ne se limite pas à une recherche intellectuelle. Il faut construire un minimum de consensus, en associant des acteurs clefs. Cette démarche est guidée par l’outil proposé, car il permet de clarifier les choses en amont (que dire, à qui, et quand ?)

Ensuite on doit distinguer entre la nécessité d’une récompense et la forme à lui donner.

Estimer la nécessité de récompenser consiste à regarder s’il y a un « travail supplémentaire » par rapport à ce qui a été convenu. Si oui, qui faut-il récompenser ? Individu, équipe, apporteur de ressources ?…

Dans certains cas il ne faut pas chercher à récompenser, car cela contredirait les motivations intrinsèques (gout, intérêt pour un travail, une modalité d’action…). Dans d’autres cas il ne faut pas « monétiser » directement, et préférer des avantages, des priorités, des dispenses…

La forme à donner à une récompense dépend donc de son effet plus ou moins incitatif, selon la culture et les personnes concernées. Une grille de lecture sociojuridique, couplée à l’outil proposé (possibilité de calibrer et de visualiser) permet d’éclairer les décisions à prendre.

Surtout il faut tenir compte de ce qui est déjà versé (salaires, rémunérations variables, différées…) et bien articuler les choses, pour être solide juridiquement. Le niveau et la structure des rémunérations sont essentiels, au regard des pratiques (sur tel marché, dans tel secteur), pour être à même de bâtir des scénarios, et ainsi optimiser la puissance incitative d’une récompense.

Quand il est clair que la récompense doit être financière (primes, bonus, réductions…), il faut quand même distinguer deux fondements : soit elle est directement liée à des actes eux même mesurés, soit elle dépend de résultats, qui conditionneront le montant.

3) S’il doit s’agir d’argent, quels montants seraient vraiment incitatifs (psychologiquement) et justes (juridiquement) ?

L’enjeu est de croiser ces deux dimensions, désir et équité, avec deux sources de chiffrage, la performance économique rendue possible (le gâteau à partager), et la valeur estimée d’une action ou d’un effort à faire.

Soit on peut constater un gain ou une économie, et il faut faire un lien de causalité avec tels ou tels comportements ou actions. Soit il faut créer un moyen de prévoir, de façon la plus certaine possible, l’effet positif de ces actions, afin de déterminer l’enveloppe pour les valoriser.

Dans les deux cas, la réduction d’incertitude passe par un modèle systémique. Selon le nombre de personnes et d’actions concernées, les effets sont multifactoriels, et cela n’est pas visualisable sans un instrument conçu pour croiser les facteurs et pondérer leurs poids respectifs. Surtout quand il y a un aspect temporel. C’est ce que propose l’outil évoqué ci-dessus.

Enfin la forme financière a un impact important (effets report, réversibilité, charges, fiscalité…). En particulier les contraintes associées à la notion de salaire. Ici ce sont des questions de contrats et conventions, qui peuvent demander d’aller vers des modifications, renégociations… ces aspects doivent être identifiés dès l’amont, d’où la nécessité d’une approche qui conjugue calculs économiques, droit et psychologie.

Des précisions pourront être apportées aux lecteurs intéressés.

Franck MAES

Ancien enseignant à HEC Paris et DRH, conseil en stratégie et management, Diplômé en droit, sociologie, et systèmes d’information